– INTERVIEW –
Frédérique Methel, Cheffe de Projets CRM & BI Shift, experte de la donnée pharma et ancienne visiteuse médicale, nous partage les challenges et enjeux de l’omnicanal marketing dans l’industrie pharmaceutique.
Qu’est-ce que le digital a changé chez les groupes pharmaceutiques depuis la pandémie ?
Depuis le début de la pandémie – et après – les visites auprès des cabinets médicaux ont très fortement diminué. Cet élément de contexte a poussé les groupes pharmaceutiques à revoir leurs pratiques de promotion et de marketing. Suivant le chemin vers un marketing toujours plus technologique, ils sont passés de la stratégie multicanale, au cross-canal, pour arriver aujourd’hui à l’omnicanal. Une logique qui considère que les canaux de vente, physiques comme digitaux, deviennent perméables, et qu’un prospect peut en utiliser plusieurs pour le même achat.
Quel est aujourd’hui le challenge auquel ils se confrontent ?
Est venue aujourd’hui pour ces groupes l’heure de faire le bilan. Entre le poids de l’investissement et l’utilisation des nouveaux outils, les directions marketing se posent la question : Maintenant, comment évaluer la fidélisation sur un produit ? Et plus généralement : Quelle est la rentabilité d’un tel investissement ?
Entre la stratégie omnicanale « rêvée » et sa mise en application, y-a-t ’il un fossé ?
Les années Covid ont obligé les laboratoires pharmaceutiques à accélérer leur roadmap de déploiement sur l’omnicanalité avec plus ou moins de succès. L’intérêt des campagnes omnicanales est bien compris, en termes d’engagement, de meilleure compréhension du client, d’adaptation des contenus en fonction des sujets d’intérêt. Or, il subsiste un doute sur la performance réelle des actions entreprises, sur la manière d’évaluer leur succès, leur ROI. Les directions marketing cherchent donc à démontrer la pertinence de ces nouveaux outils, souvent pressées par leur direction générale.
Quelles sont les difficultés rencontrées pour calculer ce ROI ?
Les marketeurs sont confrontés à de nombreuses difficultés d’analyse : Toutes les données sectorielles provenant de fournisseurs comme IQVIA ou le GERS ne sont pas des données de prescription d’un seul professionnel de santé, mais de minimum cinq (réglementation oblige). L’acte de vente se faisant en pharmacie, le rapprochement de données est forcément incertain, et il n’y a pas d’échelle d’étude plus précise que les 746 UGA (Unités Géographiques d’Analyse) ou les 4263 UGP (Unités Géographiques de Prescriptions).
De même, les données concernant les praticiens hospitaliers sortent agglomérées à l’échelle de leur établissement. Par conséquent, la fidélité du médecin au produit est un élément difficile à évaluer.
Le digital a révolutionné les pratiques marketing depuis la pandémie, mais la stratégie marketing est-elle différente ?
À côté de ces nouvelles logiques induites par l’omnicanal, la stratégie interne du laboratoire peut être questionnée. On observe souvent les mêmes décalages entre la stratégie commerciale et la stratégie marketing : Les campagnes marketing sont très souvent centrées sur des messages clés, par exemple l’innovation, l’innocuité, la bonne tolérance à la molécule, etc. Alors qu’en fait, les véritables objectifs commerciaux reposent sur d’autres indicateurs, tels que la progression des PdS sur l’échelle d’adoption. Dans tous les cas, l’omnicanal est une formidable opportunité pour ces deux types de direction, de s’accorder sur de nouveaux objectifs communs.
