« L’omnicanal doit être une affaire de tous » : un constat mi-figue mi-raisin. Les décideurs du secteur Pharma n’ont qu’un seul mot au sujet de l’omnicanalité : FEDERER
Fédérer : Qui, Quoi exactement et Pourquoi ? Commençons par le commencement.
- Les PDS (Professionnels de santé) contactés via des canaux physiques et/ou en ligne : visites médicales, site internet, évènements, webinar, etc.
- L’omnicanal coordonne, cadence les canaux d’interaction par des parcours clients personnalisés par segment ou par individus.
- L’objectif étant de créer une expérience client unique, homogène et non multiple pour maintenir le PDS dans un écosystème vertueux de croissance et d’accès aux marchés.
Les PDS sont contactés via des canaux physiques et/ou en ligne au travers des visites médicales, site internet, évènements, webinar, etc. L’omnicanal c’est d’abord le fait de coordonner et de cadencer les canaux d’interaction pour offrir une expérience client unique, homogène et non multiple. Concrètement, il s’agit de mettre en place des parcours clients personnalisés par segment ou par individus afin de maintenir le PDS dans un écosystème vertueux (et ceci sans même qu’il ne s’en rende compte).
L’omnicanalité : un virage bien enclenché entre le passé et le futur
Post covid, il s’est passé un certain nombre de changements dans la stratégie et tactique des laboratoires. La pratique omnicanale digitale dégradée a évolué vers une structuration plus prononcée.
Les thématiques les plus rencontrées sont liées à la transformation digitale du modèle d’engagement : #l’acquisition et la structuration de la connaissance du client autour de la donnée utile. #la construction des scénarii de personas.
Quoi de neuf Docteur ?
- Les stratégies pure play 100% digitales pour les spécialités qui ne sont plus visibles et les cibles à qui il convient de n’adresser que des messages digitaux.
- La resegmentation des clients autour de composantes attitudinales ou affinitaires
- Le rebranding de la stratégie de contenus pour passer de la stratégie d’interaction à celle de l’engagement.
- Les outils de pilotage, plus de KPI qui gagneraient à être automatisés et disponibles en temps réel.
On voit apparaître les stratégies pure play 100% digitales parce qu’il y a des spécialités qui ne sont plus visibles ou des cibles à qui il convient de n’adresser que des messages digitaux. La resegmentation des clients autour de composantes attitudinales ou affinitaires et le rebranding de la stratégie de contenus sont nécessaires pour passer de la stratégie d’interaction à celle de l’engagement. Les outils de pilotage se développent et la volonté de mettre un peu plus de KPI s’accentue. Les indicateurs traditionnels tels que les taux d’ouverture des emails, les participations aux webinars laissent placent à des tableaux de bord certes dégradés mais qui gagneraient à être automatisées et disponibles en temps réel.
Quels CRMs, données pour supporter la connaissance client ?
- Les CRM principaux Veeva, Salesforce et Microsoft Dynamics sont déployés …mais encore utilisés pour les tâches classiques (ex: onboarding client, obtenir des consentement opt-in, envoyer des emails, faire des rendez-vous à distance).
- Les données historiques demeurent les plus utilisées : 85% prescription et de potentiel ; 77% accès du client; 42% les préférences et centres d’intérêt ; 38% données attitudinales.
Quels CRMs, données pour supporter la connaissance client ?
- Equipements : allonger la durée de vie des équipements électroniques
- Usages : mettre en place des pratiques éco-responsables
Qui sont les acteurs qui motivent la pratique omnicanal au sein de l’entreprise?
Majoritairement le Global, Marketing et Direction Générale. Ce ne sont pas encore les clients. L’industrie n’est pas encore Customer centric .
On voit apparaître des services Customer engagement, Customer channel et back offices plus digitaux tournés vers des parcours patients.
Il y a un questionnement du modèle actuel pour développer des stratégie hybride entre les visites commerciales classiques et des parcours personnalisés.
Quelles ambitions et défis à relever pour 2024 ?
- Continuer à développer un contenu adapté ;
- Améliorer l’organisation et les processus internes.
- Poursuivre les investissements pour accroître la connaissance client .
Les défis :
- Le manque de culture. Le secteur reste encore trop orienté vers le produit notamment à cause la concurrence féroce du secteur qui doit maintenir un ROI satisfaisant pour convertir son avantage concurrentiel.
- L’absence de budget dédiée combinée à une réglementation stricte et un manque d’infrastructure adéquat.
- Le manque d’initiative du management qui peinent à développer des temporalités pertinentes pour gérer les sujets de manière transversale et désilotée entre les enjeux pharmaceutiques et technologiques.
