Projet ou Produit ? Gestion de projet ou agilité ? Digital ou Numérique ? Chef de projet ou product owner ? Dans le cadre de la transformation digitale d’une entreprise, comment l’organisation peut-elle anticiper un certain nombre d’impacts en assurant la maîtrise des changements des rôles, produits et utilisateurs ?
Le PMO est au cœur de la redéfinition de ces rôles en ayant pour objectif d’assurer un time to market plus rapide, plus de fluidité dans les process de l’organisation et une adaptation des produits/projets aux clients dont les pratiques digitales sont de plus en plus acérées.
Trois points d’accroches principaux : l’agilité des individus, le produit (ou projet) agile et l’agilité de l’organisation. Le PMO suscite des opportunités pour les équipes qui travaillent en mode agile en matière de compétences à acquérir pour la création d’un nouveau projet au sein de l’organisation.
La méthode du Triangle du talent : chaque membre d’une équipe agile doit faire prendre de stratégie, de compétences en business management, de connaissances techniques et de leadership afin d’être le plus performant sur un marché global et complexe en évolution permanente.
Témoin de ce mariage prospère entre PMO et Agilité, le projet management institute publie régulièrement les PMBOK Guide dont la dernière édition témoigne de l’évolution des pratiques en management de projet puisqu’un « Agile Practice Guide » côtoie le « A Guide to the Project Management Body of Knowledge ».
Le PMO est également maître dans l’art du découpage des projets/produits. Pour accélérer le time to market, le PMO peut s’appuyer sur la méthode « Mini-waterfall » de Jesse Fewell permet de ré-agencer les projets dans des instances récurrentes du type « cycle de vie d’un produit » tel que exigences, conception, construction, tests. Ces instances peuvent être essaimées un nombre de fois infini par l’équipe produit.
Source : //www.strategyex.co.uk/blog/pmoperspectives/the-three-levels-of-agility-in-the-pmo-mandate/
Méthode qui appuie sur le fait que les organisations devraient réfléchir à la manière dont elles mettent en place l’agilité au sein de leur produit plutôt qu’au ratio coût/gain attendu d’un produit en mode agile.
Le PMO se doit de pouvoir évaluer l’agilité des équipes du produit. La pratique du PMO est connue pour sa structure et sa standardisation notamment servir l’entreprise en attente d’éléments rentables. Une des méthodes d’évaluation utilisée : « la pyramide des compétences agiles » qui consiste en une exposition à la base, une expérience au milieu et une expertise au sommet. Ce qui peut se concrétiser à titre d’exemple pour le chef de projet devenant product owner à construire une conscience agile, à participer à des projets pilotes puis à devenir agents de transformation digitale pour maintenir des compétences agiles dans l’organisation.
Le PMO est ainsi le moteur de la transformation digitale des organisations incitant les équipes à s’exposer, expérimenté puis à user de leur expertise auprès d’autres équipes afin de s’assurer que le time to market de l’entreprise sera de plus en plus efficient.
Réf : //www.pmi.org/learning/training-development/talent-triangle
Réf : //marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101602400
Réf : //projectofficejournal.com/2017/08/16/three-levels-agility-pmo-mandate/
